T&D em 2026: o panorama global segundo 377 líderes de RH

O que os líderes de RH e T&D ao redor do mundo estão priorizando? Onde sentem mais dificuldade? Quais estratégias estão colocando em prática? Três anos atrás, essas perguntas tinham respostas mais fáceis de adivinhar. Em 2026, o quadro ficou mais complexo e mais urgente.

O Global L&D Benchmark Survey 2026, realizado pela Voxy, ouviu 377 profissionais de RH e T&D de seis continentes para mapear os desafios, as estratégias e as habilidades que estão moldando o desenvolvimento de pessoas neste ano.

O resultado é um retrato de uma área que amadureceu: a pergunta já não é se o aprendizado importa, mas como fazê-lo funcionar e comprovar que funcionou.

Neste artigo, os principais achados da pesquisa são analisados com o olhar de quem trabalha com gestão de aprendizagem corporativa no Brasil, com os pontos de atenção que mais importam para equipes de T&D que querem sair do diagnóstico para a ação.

Sobre a pesquisa: quem respondeu e o que foi mapeado

A pesquisa, em sua terceira edição, reuniu respostas coletadas entre o fim de 2025 e o início de 2026. O perfil dos respondentes reflete com precisão quem de fato toma as decisões de treinamento nas organizações:

• Função: 42% de Recursos Humanos e 27% de Learning & Development, com contribuições de Gestão, TI, Vendas e outras áreas;
• Senioridade: gestores (36%), analistas sênior (29%), C-level (20%) e diretores (15%);
• Porte: predominantemente organizações de médio a grande porte, com o grupo de 1.001 a 5.000 colaboradores como o maior (28%);
• Geografia: seis continentes, com Brasil, Itália, México, Espanha, Estados Unidos e Chile como os países com maior representação;
• Setor: consultoria, educação, varejo, tecnologia, indústria, serviços de TI, farmacêutico, serviços financeiros e alimentos e bebidas.

O conjunto de respostas é diverso o suficiente para oferecer uma leitura real do estado do T&D global, e representativo o suficiente do contexto brasileiro para ser relevante localmente.

Ao longo das três edições, um arco claro emerge: em 2024, o desafio central era liderança; em 2025, a atenção se ampliou para cultura, comunicação e conexão com o negócio; em 2026, essas prioridades se aprofundam com a IA e a exigência de impacto mensurável no centro.

Os 10 maiores desafios dos líderes de T&D em 2026

Nenhum desafio domina de forma isolada. O grupo dos dez fica a poucos pontos de distância entre si, o que já é um sinal: as equipes de T&D estão sendo cobradas a fazer muitas coisas difíceis ao mesmo tempo. Os dez maiores obstáculos citados pelos respondentes foram:

• Criar uma cultura de aprendizagem: 40,32%;
• Alinhar a estratégia de aprendizagem aos objetivos de negócio: 40,05%;
• Adaptar-se à IA: 38%;
• Desenvolver soft skills: 37%;
• Criar trilhas internas de carreira: 36%;
• Medir o impacto dos programas de treinamento: 34%;
• Formar as equipes de liderança: 33%;
• Melhorar a comunicação na empresa: 32%;
• Aumentar a produtividade dos colaboradores: 28%;
• Avaliar e fechar lacunas de habilidades: 27%.

O alinhamento estratégico disparou: de 19% para 40% em um ano

O dado mais revelador do capítulo de desafios é a escalada do alinhamento estratégico. Citado por apenas 19% dos respondentes em 2025, o alinhamento da estratégia de aprendizagem aos objetivos de negócio saltou para 40% em 2026, empatando com a criação de cultura de aprendizagem no topo da lista.

O que mudou não foi o conceito. Os profissionais de T&D já sabem que o treinamento precisa estar a serviço da estratégia. O que mudou foi a cobrança: as lideranças passaram a exigir essa conexão de forma mais explícita, e as equipes que não conseguem demonstrá-la ficam vulneráveis nos ciclos de revisão de orçamento.

O gap entre entender o princípio e executá-lo fica claro na fala de um gerente de RH de empresa de alimentos e bebidas do Brasil ouvido na pesquisa:

“Ligar os planos de crescimento individuais diretamente às prioridades estratégicas da organização: entender a estratégia, traduzi-la nas capacidades necessárias, incorporá-las ao desenvolvimento e ao treinamento e medir o impacto tanto nas pessoas quanto nos resultados de negócio.”

A maioria das equipes sabe descrever o caminho. A dificuldade está em transformar isso em processo repetível.

Adaptar-se à IA saiu da margem e foi para o centro

Em 2025, adaptar-se à IA aparecia com 15% das menções. Em 2026, chegou a 38%, entrando no top três dos desafios. A IA deixou de ser um assunto de evento de RH e passou a ser uma pressão operacional real.

A pressão vem de dois lados simultaneamente.

Do lado das ferramentas: os LMS e plataformas de aprendizagem estão adotando IA para personalizar trilhas, gerar conteúdo e automatizar análises, e as equipes de T&D precisam entender o que funciona e o que é ruído.

Do lado das pessoas: os colaboradores precisam ser capacitados para trabalhar com IA no dia a dia, e esse currículo ainda está sendo construído em tempo real na maioria das organizações.

A pesquisa da Egon Zehnder e Kearney captura bem o gap: 70% dos líderes dizem que a IA vai transformar suas organizações em cinco anos, mas apenas 20% se sentem preparados.

A Gartner aponta o mesmo problema do lado de quem forma líderes: 70% dos líderes de RH afirmam que os programas atuais não estão preparando os gestores para o futuro.

O WEF reforça a dimensão da transformação: projeta cerca de 170 milhões de novos empregos e 92 milhões extintos até 2030.

Medir impacto: o desafio que ainda não encontrou dono

Medir o impacto dos programas de treinamento subiu de 18% para 34% entre 2025 e 2026, uma das maiores altas da pesquisa.

O crescimento não é surpresa: à medida que os orçamentos ficam mais apertados e as lideranças passam a cobrar resultado com mais rigor, a pergunta “como provamos que o treinamento funcionou?” se torna urgente.

O problema é estrutural. A maioria das equipes de T&D não tem a infraestrutura para responder a essa pergunta com dados sólidos: linhas de base definidas antes do treinamento, avaliações de habilidade em momentos diferentes e acompanhamento dos indicadores de negócio depois.

Sem esses elementos, a medição fica presa em métricas de atividade que informam pouco sobre o que realmente mudou.

As estratégias que as organizações estão priorizando em 2026

Se o capítulo de desafios mapeia os problemas, o capítulo de estratégias revela as respostas. Quais iniciativas as organizações estão de fato colocando em prática, ou planejando colocar, para enfrentar esses obstáculos:

• Programas de desenvolvimento de liderança: 52%;
• Uso de IA generativa e capacitação em IA: 40%;
• Aprendizagem contínua: 34%;
• Alinhar objetivos de negócio a planos individuais e OKRs: 30%;
• Criar trilhas de mobilidade interna: 28%;
• Implementar novas ferramentas de treinamento: 28%;
• Aprendizagem baseada em habilidades, upskilling e reskilling: 25%;
• Programas de coaching e mentoria: 25%;
• Trilhas personalizadas de carreira e aprendizagem: 25%;
• Aumentar o treinamento digital: 25%.

Desenvolvimento de liderança lidera pelo terceiro ano consecutivo

O desenvolvimento de liderança é a estratégia mais citada nas três edições da pesquisa, e em 2026 aparece com 52% das menções, mais do que qualquer outra iniciativa.

O que explica a persistência no topo é o que o torna difícil de entregar: a capacidade de liderança é o ativo de maior impacto numa organização e uma das mais difíceis de desenvolver em escala.

Um dado da pesquisa revela uma assimetria interessante: formar lideranças ficou em sétimo lugar entre os desafios (33%), mas é o maior investimento do ano (52%).

A leitura é que as organizações não percebem o desenvolvimento de liderança como um problema que está falhando, mas como uma alavanca estratégica que precisa ser alimentada de forma contínua.

Uma liderança forte é o que faz as outras prioridades avançarem, da construção de cultura de aprendizagem ao alinhamento com os objetivos de negócio.

O mercado global de desenvolvimento de liderança vale perto de 100 bilhões de dólares em 2026, segundo a Future Market Insights, e está migrando para modelos ligados a resultados: conforme o gasto sobe, a exigência de entregar líderes prontos sobe junto.

IA generativa e capacitação: de tendência a plano operacional

Com 40% das menções, o uso de IA generativa e a capacitação das equipes em ferramentas de IA é a segunda estratégia mais citada do ano, uma alta expressiva para um tema que mal aparecia na pesquisa dois anos atrás. A IA passou de assunto de pauta para item de orçamento.

A estratégia se desdobra em dois movimentos simultâneos.

O primeiro é usar IA para produzir treinamento mais rápido: conteúdos gerados automaticamente, trilhas personalizadas por perfil e análise de gaps em escala.

O segundo é capacitar as equipes para usar IA com discernimento no trabalho do dia a dia, o que exige um currículo novo que ainda está sendo construído na maioria das organizações.

Aprendizagem contínua e alinhamento a OKRs completam o top 5

Aprendizagem contínua (34%) e alinhar objetivos de negócio a planos individuais e OKRs (30%) completam o topo das estratégias. Os dois temas estão diretamente ligados: uma aprendizagem verdadeiramente contínua só tem valor estratégico quando aponta para onde o negócio quer chegar.

A combinação das três estratégias do topo (liderança, IA e aprendizagem contínua ligada ao negócio) descreve o mesmo movimento: tirar o T&D do modo reativo, em que treina quando há um problema, e colocá-lo no modo estrutural, em que o aprendizado é parte permanente de como a organização opera e cresce.

O que trava a execução: prioridades demais, orçamento de menos

O apetite para agir existe. 70% dos respondentes se sentem preparados para colocar as estratégias em prática, e 47% já estão implementando algumas. Apenas 8% disseram que essas estratégias não são prioridade da empresa no momento.

O problema não é de convicção, é de capacidade de execução.

Para quem se sente travado, os obstáculos declarados foram:

• Prioridades demais competindo entre si: 55%;
• Orçamento insuficiente: 48%;
• Falta de tempo: 29%;
• Falta de apoio da liderança: 29%.

São limitações de capacidade e foco, não de convicção. A maioria sabe o que fazer. A dificuldade é criar espaço para fazê-lo em meio à pressão do operacional.

O que as empresas estão de fato treinando

Saber o que as organizações planejam é uma coisa. Ver o que de fato executam é outra. A pesquisa mapeou quais programas de treinamento as empresas oferecem atualmente:

• Treinamento de liderança: 75%;
• Treinamento técnico e hard skills: 22%;
• Treinamento de soft skills: 20%;
• Treinamento de idiomas: 19%;
• Treinamento específico por função: 17%;
• Onboarding: 16%;
• Mentoria e coaching: 13%;
• DEI (diversidade, equidade e inclusão): 10%;
• Gestão da mudança: 9%;
• Programas de mobilidade interna: 8%.

Treinamento de liderança: 75% das organizações já têm programas formais

O treinamento de liderança praticamente dobrou em presença em relação à pesquisa anterior, quando o treinamento de hard skills liderava a lista.

Em 2026, três em cada quatro organizações têm algum programa formal de liderança, uma mudança que combina com o investimento declarado: as organizações não estão apenas planejando formar líderes, estão executando.

O portfólio restante, porém, está pulverizado. Hard skills, soft skills, idiomas e treinamento por função aparecem todos entre 17% e 22%, descrevendo um portfólio amplo, mas superficial para a maioria das equipes.

Muitos temas sendo tocados, poucos sendo tratados com a profundidade que gera mudança real.

A lacuna do onboarding: apenas 16% têm programa estruturado

O onboarding é um dos dados mais reveladores da pesquisa. Apenas 16% das organizações têm um programa de integração estruturado, um número surpreendentemente baixo considerando o impacto que o período inicial tem na curva de produtividade, no engajamento e na retenção.

A falta de onboarding estruturado não é um problema isolado: é o ponto de entrada de uma série de problemas posteriores. Um colaborador que não recebe uma jornada clara de integração leva mais tempo para atingir produtividade plena e tem probabilidade muito maior de sair nos primeiros meses.

O custo de substituir um colaborador pode chegar a 50% a 200% do salário anual do cargo, dependendo da senioridade, o que transforma o investimento em onboarding estruturado em um dos de melhor retorno na gestão de pessoas.

Idiomas: alta importância, baixa cobertura

O treinamento de idiomas ocupa o quarto lugar entre os programas oferecidos, com 19%. O dado mais revelador, porém, é o gap entre importância percebida e cobertura real: 74% dos respondentes consideram idiomas adicionais muito ou bastante importantes para suas empresas, mas apenas 26% dizem que a maior parte da equipe tem um nível adequado.

Numa amostra com forte presença de empresas multinacionais e multilíngues, essa lacuna representa um risco operacional concreto: reuniões que geram ruído em vez de alinhamento, materiais técnicos que a equipe não consegue absorver plenamente e oportunidades de negócio que se perdem por barreiras de comunicação.

Como as organizações medem o sucesso dos treinamentos

A intenção de medir impacto é alta. O método utilizado pela maioria, porém, ainda fica aquém do necessário. As métricas mais citadas para avaliar o sucesso dos programas foram:

• Impactos de negócio (vendas, experiência do cliente etc.): 63%;
• Pesquisas de satisfação: 53%;
• Avaliações de desempenho: 38%;
• Fechamento de lacunas de habilidades: 31%;
• Taxa de conclusão de cursos: 30%;
• Taxa de engajamento: 28%;
• Aumento de produtividade: 28%;
• Testes de conhecimento: 27%;
• Cálculo de ROI: 11%;
• Taxas de mobilidade interna: 8%.

Impacto de negócio lidera, mas ROI formal é calculado por apenas 11%

O dado mais contraditório do capítulo de medição é a distância entre intenção e prática. A métrica mais citada são os resultados de negócio, como vendas e experiência do cliente, com 63% das menções. Mas apenas 11% calculam ROI de forma estruturada, e só 8% acompanham taxas de mobilidade interna.

Isso significa que a maioria das organizações diz medir pelo impacto no negócio, mas não tem um processo formal para fazer essa conexão. O que ocorre na prática é uma atribuição informal: o gestor percebe que a equipe melhorou, as vendas subiram no trimestre, e a conclusão é que o treinamento funcionou.

Essa lógica é frágil e não sobrevive a um questionamento sério da liderança financeira.

Satisfação como substituto de impacto: por que o dado não basta

Com 53% das menções, as pesquisas de satisfação são a segunda métrica mais usada para avaliar os programas de T&D. O problema não é usar pesquisas de satisfação. O problema é usá-las como indicador principal de impacto.

A satisfação mede a reação do colaborador ao treinamento (o nível 1 do modelo de Kirkpatrick), não o aprendizado, não a mudança de comportamento e não o resultado de negócio.

Um colaborador pode ter gostado muito de um treinamento, dado nota 9 ou 10 na pesquisa de reação e ainda assim não aplicar nada no trabalho real.

Inversamente, um treinamento desafiador pode ter avaliações medianas e ainda assim ser o mais eficaz para mudar o comportamento.

A dependência de métricas de satisfação indica que muitas organizações ainda estão medindo se as pessoas gostaram do treinamento, e não se agora conseguem fazer algo que antes não conseguiam.

O orçamento de T&D em 2026: mais cauteloso e mais cobrado

O cenário orçamentário de 2026 é mais difícil do que em 2025. 57% dos respondentes esperam que o orçamento de T&D fique igual, 18% esperam redução e 25% esperam crescimento.

Em 2025, o quadro era bem mais favorável: 88% esperavam manter ou aumentar o orçamento, e apenas 12% antecipavam cortes.

O paradoxo é claro: os orçamentos ficam mais apertados justamente quando a prova de que os investimentos geram retorno é mais difícil de produzir.

Sem dados robustos de impacto, o T&D fica vulnerável nos ciclos de revisão. Com eles, consegue justificar não apenas a manutenção, mas o crescimento. A medição de impacto não é um exercício acadêmico: é uma ferramenta de sobrevivência institucional da área.

As habilidades que vão definir os próximos 3 a 5 anos

A pesquisa pediu que os respondentes indicassem quais habilidades suas equipes precisarão dominar nos próximos três a cinco anos. O topo da lista resume o tema central de 2026: tecnologia e capacidade humana estão subindo juntas.

• Novas tecnologias e fluência tecnológica: 56%;
• Liderança: 49%;
• Comunicação: 45%;
• Gestão da mudança: 45%;
• Análise de dados: 45%;
• Pensamento crítico: 43%;
• Adaptabilidade e flexibilidade: 43%;
• Resolução de problemas: 42%;
• Colaboração e trabalho em equipe: 40%;
• Resolução de conflitos: 38%.

Fluência tecnológica em primeiro lugar, mas as habilidades humanas sobem junto

A fluência tecnológica é a habilidade de futuro mais citada, com 56%, um destaque claro em relação a todas as outras.

Em 2025, a IA e as novas tecnologias eram uma tendência que os líderes acompanhavam.

Em 2026, virou uma expectativa básica para toda a força de trabalho.

O que chama atenção é o que vem logo abaixo: liderança, comunicação, gestão da mudança, análise de dados, pensamento crítico, adaptabilidade.

Nenhuma habilidade puramente técnica domina o restante da lista.

As habilidades tipicamente humanas estão subindo de valor junto com a tecnologia, e a razão é direta: à medida que as ferramentas automatizam o trabalho de rotina, o que sobra para os profissionais é exatamente o julgamento, a comunicação e a adaptabilidade que as máquinas não conseguem exercer.

O profissional completo: tecnologia e capacidade humana como par inseparável

Depois do destaque da fluência tecnológica no topo, o campo das habilidades se aperta: de liderança até resolução de conflitos, as porcentagens ficam a poucos pontos umas das outras, todas entre 38% e 49%.

Essa proximidade é a história real do capítulo: os líderes de T&D não querem equipes especialistas em uma habilidade isolada. Querem equipes completas.

O profissional que vai prosperar nos próximos anos é aquele que adota novas ferramentas com rapidez e aplica bom julgamento humano sobre como e quando usá-las. Desenvolver fluência tecnológica sem desenvolver pensamento crítico e comunicação produz colaboradores que executam com eficiência, mas sem discernimento.

Desenvolver habilidades humanas sem a fluência tecnológica produz profissionais que entendem o problema, mas não têm as ferramentas para resolvê-lo na velocidade que o mercado exige.

Cinco movimentos que os líderes de T&D devem fazer agora

A pesquisa encerra com cinco movimentos que transformam os achados em ações concretas. Reproduzidos aqui com o acréscimo de contexto para o cenário brasileiro:

• Provar o impacto antes de correr o risco de irrelevância: definir o sucesso antes de lançar o programa, estabelecer linhas de base e conectar os indicadores de aprendizagem aos resultados que a liderança reconhece;
• Passar de eventos para sistemas: o aprendizado precisa estar dentro do fluxo de trabalho diário, e não em calendários de treinamento que tiram as pessoas das suas funções;
• Operacionalizar o alinhamento: mapear os OKRs da organização às competências necessárias e acompanhar essa evolução de forma recorrente, com um processo repetível e um responsável definido;
• Combinar tecnologia com habilidades humanas: desenvolver fluência tecnológica e habilidades humanas de forma integrada, e não em iniciativas separadas com orçamentos e times distintos;
• Usar a IA para acelerar o bom design: aproveitar a IA para tornar as experiências de aprendizagem mais personalizadas e eficientes, sem abrir mão dos princípios de aprendizagem e da orientação humana.

O que esses dados significam para o RH brasileiro?

Os dados da pesquisa descrevem um cenário global, mas as pressões são familiares para quem trabalha com RH e T&D no Brasil.

Orçamentos estáveis ou decrescentes, lideranças que cobram resultado, times pequenos com demandas grandes e uma agenda de IA que chegou antes do mercado estar pronto para ela.

Cultura de aprendizagem não se constrói com treinamentos pontuais

Criar uma cultura de aprendizagem, o desafio número um da pesquisa, não é um problema de conteúdo. É um problema de estrutura. Uma organização que promove treinamentos pontuais, mesmo que de qualidade, não cria cultura: cria eventos. A diferença entre os dois é que eventos terminam, e cultura permanece.

Construir uma cultura de aprendizagem exige que o desenvolvimento esteja embutido no fluxo de trabalho: trilhas que acompanham o colaborador ao longo de toda a jornada na empresa, revisões espaçadas que reforçam o conteúdo ao longo do tempo e feedbacks contínuos do gestor que conectam o aprendizado ao desempenho real.

O LinkedIn 2025 Workplace Learning Report reforça o peso disso: 91% dos profissionais de T&D afirmaram que o aprendizado contínuo importa mais do que nunca para o sucesso na carreira, e oferecer oportunidades de aprendizado foi apontada como a principal estratégia de retenção entre as organizações pesquisadas.

Como conectar o LMS aos objetivos de negócio e OKRs

O maior salto nos desafios de 2026, o alinhamento estratégico, tem uma solução técnica e uma solução cultural.

A solução técnica é conectar o LMS aos dados de desempenho: as trilhas precisam ser desenhadas a partir das competências que a estratégia exige, e os resultados de aprendizagem precisam ser cruzados com os indicadores de performance de cada área.

A solução cultural é fazer do gestor um agente ativo do processo de aprendizagem, e não apenas um aprovador de afastamento para treinamento.

Quando o gestor acompanha o progresso das trilhas da equipe, define as prioridades de desenvolvimento com base nos OKRs da área e usa os dados do LMS nas conversas de feedback, o alinhamento estratégico deixa de ser um princípio e se torna uma prática.

Como a Twygo endereça os desafios mapeados pela pesquisa

Os desafios mapeados pela pesquisa, criar cultura de aprendizagem, alinhar T&D ao negócio, medir impacto e desenvolver liderança em escala, são exatamente os problemas que uma plataforma de gestão de pessoas integrada ao LMS foi construída para resolver.

Na Twygo, as trilhas de aprendizagem automatizadas permitem que o desenvolvimento aconteça de forma contínua e estruturada, sem depender de calendários de evento ou da iniciativa individual do colaborador.

O LMS entrega o conteúdo no momento certo, com revisões programadas e acompanhamento em tempo real do progresso de cada pessoa ao longo de toda a jornada na empresa.

O módulo de Avaliação de Eficácia resolve o problema de medição que a pesquisa aponta como um dos mais urgentes: os quatro níveis de Kirkpatrick (reação, aprendizagem, comportamento e resultados) são respondidos de forma estruturada, gerando dados que conectam o desempenho no treinamento ao desempenho no trabalho.

O RH e o T&D saem das pesquisas de satisfação e entram em um ciclo de melhoria baseado em evidências.

Para o alinhamento estratégico, a combinação de avaliação de desempenho com ciclos inteligentes, avaliação 360°, calibração com 9-box e PDI guiado por IA garante que o desenvolvimento de cada colaborador parta das competências que a função exige e esteja conectado aos objetivos da área.

O gap de habilidade é visível, o plano de ação nasce do gap e o progresso é monitorado ao longo do tempo, sem depender de planilhas ou processos manuais.

O resultado é que a equipe de T&D consegue responder à principal cobrança da liderança em 2026: o que o treinamento está gerando para o negócio? Empresas com programas formais de treinamento apresentam 218% mais receita por colaborador do que aquelas sem estrutura, segundo pesquisa da ATD. Esse diferencial só se concretiza quando o treinamento está conectado a um sistema, e não disperso em eventos pontuais.

Para conhecer como a Twygo pode estruturar esse ciclo na sua organização, agende uma demonstração com a equipe.

Perguntas frequentes sobre o cenário de T&D em 2026

Quais são os maiores desafios de T&D em 2026 segundo a pesquisa?

Os dois desafios empatados em primeiro lugar são criar uma cultura de aprendizagem (40,32%) e alinhar a estratégia de aprendizagem aos objetivos de negócio (40,05%). Logo atrás ficam adaptar-se à IA (38%), desenvolver soft skills (37%) e medir o impacto dos programas de treinamento (34%). O ponto em comum entre os principais desafios é que todos envolvem conectar o aprendizado ao resultado de negócio e provar que essa conexão funciona.

O que significa o salto do alinhamento estratégico de 19% para 40% em um ano?

Significa que as lideranças passaram a cobrar com mais força a conexão entre o que o T&D faz e o que o negócio precisa. Em 2025, o alinhamento era um princípio que todos concordavam ser importante. Em 2026, virou uma exigência operacional: as equipes que não conseguem demonstrar essa conexão com dados ficam vulneráveis nos ciclos de revisão de orçamento. O problema não é de intenção, é de processo: a maioria sabe o que fazer, mas ainda não tem um método repetível para executar.

Por que apenas 11% das empresas calculam o ROI dos treinamentos?

Porque calcular ROI de treinamento exige uma infraestrutura de medição que a maioria das equipes de T&D não tem: linhas de base definidas antes do treinamento, avaliações de conhecimento em momentos diferentes e sistemas que conectam os dados de aprendizagem aos indicadores de negócio. Sem esses elementos, o ROI não pode ser calculado de forma rigorosa, e as equipes recorrem a indicadores mais fáceis de medir, como satisfação e taxa de conclusão, que dizem pouco sobre o impacto real no trabalho.

Quais habilidades serão mais valorizadas nos próximos 3 a 5 anos?

A fluência tecnológica lidera com 56%, mas o que chama atenção é o que vem logo depois: liderança (49%), comunicação, gestão da mudança e análise de dados (todos com 45%). A lista descreve um profissional que adota novas tecnologias com rapidez e aplica habilidades humanas sólidas, como julgamento, comunicação e adaptabilidade, para usá-las com discernimento. As organizações que investirem apenas em fluência tecnológica, sem as habilidades humanas, vão formar profissionais eficientes sem discernimento.

Como está o orçamento de T&D em 2026?

O cenário ficou mais cauteloso em relação a 2025. Em 2026, 57% esperam orçamento estável, 18% esperam redução e 25% esperam crescimento. Em 2025, 88% esperavam manter ou aumentar o orçamento e apenas 12% antecipavam cortes. Com três em cada quatro orçamentos estáveis ou encolhendo, os programas que conseguem demonstrar impacto nos resultados de negócio têm muito mais chances de sobreviver ao próximo ciclo de revisão.

O que diferencia as organizações que conseguem executar suas estratégias de T&D?

A pesquisa aponta que o apetite para agir existe na maioria das organizações: 70% se sentem preparadas para implementar as estratégias mapeadas. O que separa quem executa de quem fica na intenção é um processo repetível de alinhamento, um sistema de medição que conecta aprendizagem a resultado e o envolvimento ativo das lideranças no desenvolvimento das equipes. As organizações que tratam o T&D como sistema, e não como evento, são as que consistentemente saem na frente.

Como usar um LMS para endereçar os desafios mapeados na pesquisa?

Um LMS bem configurado transforma os desafios da pesquisa em processos gerenciáveis. Para criar cultura de aprendizagem: trilhas contínuas que acompanham o colaborador ao longo da jornada, não eventos isolados. Para alinhar ao negócio: competências mapeadas a partir da estratégia e PDI conectado aos OKRs da área. Para medir impacto: avaliações em múltiplos momentos, cruzamento de dados de aprendizagem com dados de desempenho e relatórios que a liderança consegue interpretar. O LMS não resolve o problema sozinho, mas oferece a infraestrutura sem a qual os outros esforços ficam sem dados.

Milena Silva

Como Chief Revenue Officer na Twygo, combino experiência em liderança de operações de marketing, vendas e pós-vendas com a minha paixão por impulsionar o crescimento através do LMS.