4 pilares essenciais para o sucesso da gestão de riscos psicossociais

A gestão de riscos psicossociais deixou de ser um diferencial e se tornou uma obrigação legal. Com a atualização da NR-1, vigente desde maio de 2025, todas as empresas brasileiras precisam identificar, avaliar e mitigar esses riscos como parte do seu Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR).

Mas como transformar essa exigência em uma prática efetiva e sustentável dentro das organizações?

Durante o Twygo Connect: NR-1, a especialista Sônia Lesse — sócia-diretora da Profera, fundadora da SL Educa e referência em Diversidade, Equidade e Inclusão — compartilhou uma palestra poderosa sobre os fundamentos que realmente fazem a diferença. Segundo ela, existem quatro pilares que, se bem trabalhados, garantem o sucesso da gestão de riscos psicossociais em qualquer organização.

O que são riscos psicossociais?

Antes de mergulhar nos pilares, é importante entender o que está em jogo. Riscos psicossociais são fatores ligados à organização e às condições do trabalho que afetam a saúde das pessoas por mecanismos psicológicos e fisiológicos. Isso inclui estresse, assédio moral, pressão excessiva por resultados, sobrecarga de trabalho e ambientes de convivência inadequados.

A atualização da NR-1 tornou obrigatório que esses fatores sejam documentados e gerenciados com a mesma seriedade que riscos físicos, químicos e biológicos. Ou seja: saúde mental virou pauta de compliance e as empresas que ignorarem esse cenário correm riscos legais, financeiros e reputacionais.

Por que esses 4 pilares?

Sônia Lesse é direta ao apresentar sua proposta: “Temos quatro pilares que eu considero os pilares essenciais pra gente ter o sucesso na gestão de riscos psicossociais. Tem muita coisa que é possível ser feita, mas se vocês se concentrarem nesses quatro aqui, é sucesso.”

Essa clareza vem da experiência prática com empresas de diferentes portes e setores. Não se trata de uma lista teórica, mas de um mapa estratégico para organizações que querem sair do papel e gerar impacto real. Veja cada um deles no detalhe:

1. Liderança: o principal fator de risco psicossocial

O primeiro, e talvez mais crítico, pilar é a liderança. Sônia aponta sem rodeios: “A liderança hoje é nas empresas a maior, a principal variável de risco psicossocial.”

Isso não é exagero. Os dados do contexto corporativo confirmam: “Os casos nas empresas de denúncias por assédio sempre têm como o denunciado a liderança.” O problema, segundo ela, é que muitas organizações ainda tratam gestores como figuras intocáveis, especialmente quando entregam bons resultados financeiros.

“Não dá mais pra gente tratar liderança como seres supremos, intocáveis e donos da razão. Liderança não pode ser tratada como insubstituível porque tá entregando o resultado financeiro. O resultado financeiro, embora seja o principal resultado do negócio, ele não é o único resultado que o negócio precisa apresentar. E se os outros resultados não forem alcançados, o financeiro vai ser comprometido”, diz Sônia.

O erro de promover técnicos sem formar líderes

Um padrão muito comum nas empresas é promover os melhores técnicos ou especialistas a cargos de gestão — sem prepará-los para a nova função. Sônia explica o problema com precisão: “Um especialista está focado em entregar qualidade e resultado. Ele não está preparado ainda para desenvolver pessoas e para fazer todo o processo de gestão: acompanhamento, desenvolvimento, escuta, colaboração.”

A solução não é punir esses líderes, mas desenvolvê-los. Conforme ela destaca: “Preparar as lideranças para fazerem o trabalho que a gente espera delas é essencial, e elas precisam ser ensinadas a fazer gestão.” Isso inclui aprender a dar feedback, desenvolver escuta ativa, formar sucessores, agir em situações sensíveis como assédio e discriminação, e compreender o modelo de cultura esperado para o seu papel.

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Liderança também é colaboradora

Há um ponto que Sônia destaca com muito cuidado e que muitas empresas esquecem: “Liderança também é colaboradora, não é? Às vezes a gente esquece. Tem liderança que não tá sendo desenvolvida, só tá sendo cobrada, e aí é tudo culpa dela.”

A responsabilidade institucional existe. “Não tem como a liderança entregar aquilo que ela nem sabe que precisa entregar ou aquilo que ela acredita que não é responsabilidade dela.” Assim como a liderança deve garantir que os colaboradores saibam o que se espera deles, a empresa precisa oferecer o mesmo suporte para seus gestores.

2. Diversidade e inclusão: ambientes seguros não são opcionais

O segundo pilar é a Diversidade e Inclusão (D&I) e Sônia é cuidadosa para desfazer um equívoco frequente sobre o tema: “A gente não tá falando sobre substituir pessoas que não fazem parte de grupos minorizados por pessoas que fazem. A gente está dizendo que todas as pessoas na organização precisam ter direito a desenvolvimento, a respeito, a tratamento igualitário.”

D&I, nesse contexto, é sobre identificar e corrigir as inconsistências que existem dentro de qualquer organização. “É pra gente discutir as inconsistências e as discrepâncias, as desigualdades dentro da organização. E elas existem. Não é uma questão de se tiver ou não. Tem, toda empresa tem, em níveis diferentes, mas todas têm”, diz a especialista.

Dados que não podem ser ignorados

Sônia apresenta evidências concretas de um panorama de diversidade realizado em 2024, no qual diversas empresas participaram de um censo gratuito: “A maioria das empresas respondentes apresentou experiência de colaboradora inferior para pessoas de grupos minorizados.”

Isso significa que pessoas negras, mulheres, pessoas com deficiências, membros da comunidade LGBTQ+ e pessoas acima de 50 anos vivenciam a empresa de maneira significativamente diferente das demais. Para Sônia: “Isso é uma sinalização de risco de cultura.”

O que D&I requer na prática?

Para que a diversidade e inclusão deixe de ser retórica e se torne prática, Sônia aponta ações concretas:

• Revisar e atualizar processos e políticas internas para eliminar viéses;
• Fortalecer a política antidiscriminatória da organização;
• Capacitar pessoas para respeitar outras pessoas: “é uma coisa que parece tão óbvia, mas nem todas as pessoas acessam respeito e dignidade nas empresas. Isso é uma realidade.”;
• Implementar canal de denúncia confidencial, cuja confidencialidade é exigência legal;
• Acompanhar indicadores de pertencimento e inclusão dos diferentes grupos.

3. Percepção de cultura: o que as pessoas realmente vivenciam

O terceiro pilar é um dos mais reveladores: a percepção de cultura. Não a cultura que está escrita no site ou no código de ética, mas aquela que as pessoas vivem no dia a dia.

Como Sônia explica: “A cultura que é divulgada nem sempre é a que é vivenciada”, e essa lacuna entre discurso e prática é, por si só, um fator de risco psicossocial.

“A percepção de cultura exige a coerência entre discurso e prática. A gente precisa ter políticas explícitas e a garantia do cumprimento delas.”

Como medir a cultura real

A medição começa com a escuta. Segundo Sônia: “Como que a gente começa? Medindo percepção de cultura para saber o que as pessoas pensam da empresa.” Para isso, existem diversas ferramentas disponíveis:

• Pesquisas de clima organizacional;
• Pesquisas de experiência do colaborador (Employee Experience);
• Diagnósticos de percepção de cultura;
• Cronogramas estruturados que incluam saúde mental, bem-estar e aspectos de convívio.

O perigo das pesquisas inseguras

Sônia faz um alerta importantíssimo sobre como conduzir essas pesquisas: “Fazer pesquisa segura tem custo. Não adianta você pegar um formulário interno e fazer — as pessoas não vão responder porque aí você tá tirando o caráter do anonimato.”

O impacto disso é direto na qualidade dos dados: “Ninguém responde pesquisa em ambientes inseguros. Ou elas vão responder e vão mentir porque ela sabe que o gestor dela vai ver o resultado. Como que ela vai avaliar a liderança dela negativamente se ela suspeitar que o gestor dela vai descobrir? Não vai. Então, ou você vai ter um resultado que não condiz com a realidade, porque as pessoas tiveram que mentir para ficarem seguras, ou elas simplesmente não vão responder.”

Pesquisa sem anonimato garantido não é dado: é ruído.

4. People Analytics: gestão orientada por dados

O quarto pilar é o que dá sustentação estratégica a todos os outros: o People Analytics. Sônia é enfática sobre a necessidade de uma gestão data-driven: “A gente precisa ter uma gestão voltada para dados. Os dados vão nos ajudar a monitorar, prevenir e agir em relação a comportamento e conduta.”

E faz uma crítica direta à intuição como ferramenta de gestão: “Não dá para ser vozes da nossa cabeça. Não tem ninguém aqui que tem bola de cristal, não tem ninguém aqui que tem poderes de adivinhação. A gente precisa trabalhar dados.”

O que medir na prática

Sônia lista os principais indicadores que as equipes de RH precisam acompanhar:

• Clima organizacional;
• Segurança psicológica;
• Pertencimento;
• Performance com saúde: afastamentos, turnover, absenteísmo;
• Segurança do trabalho: riscos e acidentes;
• Indicadores de liderança: avaliação, NPS de liderança e outros.

“A gente precisa saber medir risco de liderança. Muitas empresas não estão fazendo isso”, reforça a especialista.

Por que monitorar é prevenir?

A lógica é simples e poderosa: “Como que a gente minimiza riscos se a gente não tá monitorando eles? O risco vai ser consequência das nossas ações, se a gente não tiver monitorando e prevenindo eles”, explica Sônia.

Dados de desenvolvimento e performance, quando bem coletados e analisados, influenciam a tomada de decisão e permitem “trazer resultados que são significativos pra gente maximizar os ganhos e minimizar os riscos.”

Por onde começar?

Implementar os quatro pilares de uma vez pode parecer desafiador e Sônia reconhece isso com toda a sinceridade: “Não dá para fazer tudo 100% de uma vez, porque isso pode exigir um orçamento que vocês não tenham.”

A recomendação é começar de forma estruturada, priorizando ações com maior impacto para a realidade da sua empresa. O importante é sair da inércia e iniciar o movimento, porque a NR-1 deixou claro que ignorar os riscos psicossociais não é mais uma opção.

Para empresas que desejam acelerar esse processo, contar com uma plataforma de treinamento e desenvolvimento, como a Twygo, é um passo essencial. Afinal, dois dos quatro pilares — liderança e percepção de cultura — dependem diretamente de educação contínua, capacitação e acompanhamento de indicadores de aprendizagem.

Gestão de riscos psicossociais é estratégia, não burocracia

Os quatro pilares apresentados por Sônia Lesse — liderança preparada, diversidade e inclusão, percepção de cultura e People Analytics — são a base de organizações que querem ser sustentáveis, humanas e competitivas a longo prazo.

Como ela resume ao fechar sua palestra: “Esses são os quatro pilares. Recomendo vocês começarem por eles.”

A Twygo acredita que aprendizagem e desenvolvimento são o caminho para transformar esses pilares em realidade. Quer saber como a sua empresa pode estruturar trilhas de capacitação para lideranças, programas de D&I e treinamentos alinhados à NR-1?

Fale com um especialista da Twygo e descubra como começar hoje.

Milena Silva

Como Chief Revenue Officer na Twygo, combino experiência em liderança de operações de marketing, vendas e pós-vendas com a minha paixão por impulsionar o crescimento através do LMS.