Modelo de Kirkpatrick: o guia completo para avaliar treinamentos em 4 níveis

O modelo de Kirkpatrick é uma das formas mais conhecidas de avaliar a efetividade de treinamentos corporativos. Em vez de olhar só para “se as pessoas gostaram”, ele organiza a avaliação em uma lógica simples: medir desde a experiência imediata do participante até os efeitos reais no trabalho e nos indicadores do negócio.

Na prática, o modelo ajuda a responder perguntas que vivem aparecendo em T&D, como:

• O treinamento foi relevante para quem participou?
• As pessoas aprenderam de verdade?
• Isso virou mudança no dia a dia?
• A empresa colheu algum resultado concreto?

Ele continua sendo muito usado porque entrega um caminho claro e fácil de comunicar para gestores e lideranças. Quando a avaliação é bem feita, o Kirkpatrick dá estrutura para sair do “achismo” e construir uma conversa com base em evidências, sem complicar demais.

Outro ponto importante: o modelo é flexível. Dá para aplicar em treinamentos presenciais, online, trilhas, academias internas, capacitações técnicas e até programas de liderança. A diferença está no desenho dos indicadores, no jeito de coletar evidências e no tempo de acompanhamento.

Origem do modelo e a lógica dos 4 níveis

O modelo ficou conhecido a partir dos estudos de Donald Kirkpatrick, que propôs uma forma organizada de avaliar treinamentos em quatro níveis. A lógica é bem intuitiva: cada nível aprofunda um pouco mais o tipo de evidência.

Nível 1 – Reação: aqui entra o básico, mas ainda assim essencial: entender como as pessoas perceberam o treinamento. Não se trata de “nota por simpatia”. O foco é captar sinais como relevância, clareza, aplicabilidade e engajamento. Um nível 1 bem feito ajuda a identificar ajustes rápidos no conteúdo, na didática e na experiência.

Nível 2 – Aprendizagem: esse nível verifica se houve aprendizado mesmo: conhecimento, habilidade, técnica, domínio de um processo, compreensão de um conceito. É o espaço de testes, práticas, simulações, estudos de caso e avaliações estruturadas. O nível 2 é onde T&D mostra que houve evolução mensurável, e não só participação.

Nível 3 – Comportamento: aqui a pergunta muda: o que foi aprendido virou prática no trabalho? O nível 3 mede transferência, aplicação e consistência ao longo do tempo. Ele costuma exigir apoio do gestor, um bom desenho de acompanhamento e um intervalo adequado para a mudança acontecer. Sem isso, a avaliação tende a ficar injusta ou superficial.

Nível 4 – Resultados: esse nível conecta treinamento a resultados de negócio: qualidade, produtividade, redução de erros, melhoria de indicadores de atendimento, aumento de vendas, segurança, eficiência, entre outros. O nível 4 é o mais desejado e, ao mesmo tempo, o mais delicado, porque resultados quase nunca dependem de um fator único. Por isso, o cuidado está em definir bons indicadores e interpretar com responsabilidade.

Um jeito útil de entender a lógica dos 4 níveis é pensar assim: a reação influencia a aprendizagem, a aprendizagem facilita a mudança de comportamento, e a mudança de comportamento abre caminho para resultados.

Vale ressaltar que isso não significa que um nível “garante” o próximo, mas mostra uma sequência coerente para planejar a avaliação.

Quando o modelo de Kirkpatrick faz sentido e quando não é a melhor escolha?

O modelo de Kirkpatrick faz muito sentido quando o objetivo é avaliar treinamento com clareza e consistência, especialmente em cenários como:

• Programas com objetivo bem definido, como reduzir retrabalho, padronizar atendimento, melhorar qualidade ou acelerar onboarding;
• Treinamentos críticos, em que errar custa caro (segurança, compliance, operações, atendimento ao cliente, processos regulatórios);
• Ações recorrentes, como trilhas e academias internas, em que a empresa quer comparar turmas e evoluir o programa com o tempo;
• Iniciativas com cobrança de resultado, quando a liderança quer visibilidade do impacto do investimento em T&D;
• Treinamentos ligados a performance, que precisam mostrar evidências de aplicação e não só presença.

Agora, existem situações em que ele pode não ser a melhor escolha, ou pelo menos não deve ser usado do jeito “completo”:

1) Quando o treinamento tem objetivo muito amplo ou abstrato

Exemplos: “inspirar cultura”, “melhorar mentalidade”, “fortalecer propósito”.

Esses temas podem ser importantes, só que exigem métricas e métodos mais adequados para fenômenos complexos, como pesquisa de clima, análises qualitativas, indicadores de engajamento e acompanhamento longitudinal.

O modelo de Kirkpatrick até pode ajudar, mas costuma precisar de complementos.

2) Quando não existe condição real de aplicar o que foi ensinado

Se a pessoa volta para um ambiente sem tempo, sem autonomia, sem ferramenta, sem apoio da liderança ou com processos quebrados, o nível 3 tende a “culpar” o treinamento por um problema de contexto.

Nessas situações, é mais inteligente avaliar também barreiras de aplicação e maturidade do ambiente, antes de cobrar mudança de comportamento.

3) Quando o esforço de mensuração é maior do que o valor gerado

Nem todo treinamento precisa de nível 4.

Para ações menores, de baixa criticidade e com impacto limitado, faz sentido focar em níveis 1 e 2 bem feitos, e usar nível 3 de forma amostral.

Avaliar tudo, o tempo todo, pode virar burocracia e roubar energia do que realmente melhora a experiência de aprendizagem.

4) Quando a pergunta principal é “qual foi o ROI financeiro?”

O modelo de Kirkpatrick chega em “resultados”, mas não foi desenhado especificamente para calcular retorno financeiro.

Se a empresa precisa de um ROI completo, com isolamento de variáveis e conversão em valor monetário, pode fazer sentido usar um modelo complementar, como o modelo de Phillips, ou adotar uma abordagem de avaliação econômica.

5) Quando o foco é avaliar o programa como um todo, e não só o treinamento

Às vezes o desafio não é o treinamento em si, mas o ecossistema: comunicação interna, adesão do gestor, rotinas de reforço, incentivos, trilhas de carreira, ferramentas e políticas.

Nesses casos, modelos voltados à avaliação de programas e contexto podem ser mais apropriados, ou podem entrar como apoio ao Kirkpatrick.

Em resumo: o modelo de Kirkpatrick funciona muito bem quando existe clareza do que se quer mudar, quando há espaço para aplicação e quando a avaliação é desenhada com método.

Ele ajuda T&D a falar a língua do negócio sem perder a sensibilidade com a aprendizagem. E quando o cenário pede outra lente, ele pode ser adaptado ou combinado com outras abordagens, sem complicar a vida de quem está tentando fazer o treinamento acontecer de verdade.

Como funciona o modelo de Kirkpatrick: entenda os 4 níveis na prática

O modelo de Kirkpatrick organiza a avaliação de treinamentos em quatro níveis complementares, que se aprofundam progressivamente. A proposta não é transformar a avaliação em um processo pesado, mas criar evidências confiáveis sobre o que o treinamento gerou, desde a percepção inicial até impactos observáveis no negócio.

Na prática, cada nível responde a uma pergunta diferente e exige instrumentos próprios. Entender essa lógica ajuda T&D a desenhar avaliações mais justas, evitar conclusões precipitadas e comunicar resultados de forma clara para gestores e lideranças.

Nível 1 – Reação: o que medir, perguntas-chave e exemplos de instrumentos

O nível 1 – reação avalia como as pessoas perceberam o treinamento logo após a participação. Aqui, o foco está na experiência de aprendizagem e não em medir desempenho ou impacto direto no trabalho.

Uma reação positiva não garante aprendizagem, mas uma reação negativa costuma ser um sinal de alerta importante. Quando participantes consideram o conteúdo confuso, pouco aplicável ou distante da realidade, as chances de engajamento e aplicação diminuem bastante.

Algumas perguntas que costumam orientar bem esse nível:

• O conteúdo fez sentido para a realidade de trabalho?
• Os exemplos estavam alinhados ao dia a dia?
• O formato ajudou a manter a atenção e o interesse?
• A carga de conteúdo foi adequada ao tempo disponível?
• O treinamento pareceu útil para resolver problemas reais?

Os instrumentos mais usados nesse nível são questionários rápidos, usualmente aplicados logo ao final da ação. O cuidado aqui é evitar formulários genéricos e longos demais, que viram um ritual automático sem gerar aprendizado para quem analisa.

Métricas comuns no nível 1 de Kirkpatrick (satisfação, relevância, engajamento) e como coletar

As métricas do nível 1 ajudam a identificar ajustes rápidos e oportunidades de melhoria na experiência. Entre as mais utilizadas estão:

• Satisfação geral com o treinamento, avaliando clareza, organização e didática;
• Percepção de relevância, indicando o quanto o conteúdo foi considerado útil para o trabalho;
• Engajamento, observando interesse, participação e envolvimento durante a atividade;
• Intenção de aplicação, sinalizando se a pessoa acredita que conseguirá usar o que aprendeu.

A coleta pode ser feita por formulários digitais, pesquisas dentro da plataforma LMS, enquetes rápidas ou até perguntas abertas bem direcionadas. Perguntas abertas, quando bem formuladas, costumam trazer insights valiosos sobre contexto, expectativas e barreiras percebidas.

Nível 2 – Aprendizagem: como comprovar aquisição de conhecimento e habilidade

O nível 2 – aprendizagem verifica se o treinamento gerou evolução real em conhecimento, habilidade ou domínio de um processo. Aqui, a avaliação deixa de ser opinativa e passa a buscar evidências objetivas de aprendizado.

Esse nível responde a perguntas como:

• A pessoa aprendeu o que o treinamento se propôs a ensinar?
• Houve evolução entre o ponto de partida e o ponto de chegada?
• O participante consegue demonstrar o conhecimento ou a habilidade desenvolvida?

Avaliar aprendizagem exige alinhamento prévio com os objetivos do treinamento. Se o objetivo não estiver claro, qualquer instrumento tende a gerar dados frágeis ou desconectados da realidade.

Pré e pós-teste, simulações, estudos de caso e rubricas de avaliação

Os instrumentos do nível 2 variam conforme o tipo de treinamento, mas alguns formatos aparecem com frequência:

• Pré-teste e pós-teste, usados para comparar conhecimento antes e depois da capacitação;
• Simulações práticas, que reproduzem situações reais do trabalho;
• Estudos de caso, avaliando capacidade de análise e tomada de decisão;
• Rubricas de avaliação, com critérios claros para analisar qualidade, consistência e profundidade das respostas.

O mais importante é que o instrumento avalie aquilo que realmente importa. Um treinamento prático pede avaliação prática. Já um conteúdo conceitual pode usar testes estruturados, desde que façam sentido para o contexto.

Nível 3 – Comportamento: como avaliar mudança no dia a dia sem achismo

O nível 3 – comportamento observa se o que foi aprendido está sendo aplicado no trabalho. É aqui que muitas avaliações falham, seja por falta de método, seja por pressa em medir algo que ainda não teve tempo de acontecer.

Esse nível responde a perguntas como:

• A pessoa mudou a forma de executar suas atividades?
• Novas práticas passaram a ser adotadas com consistência?
• O comportamento esperado aparece em situações reais?

Avaliar comportamento exige contexto, tempo e apoio do ambiente. Sem isso, a análise corre o risco de atribuir ao treinamento problemas que são, na verdade, organizacionais.

Observação, feedback do gestor, evidências no trabalho e janela de tempo ideal

Algumas estratégias ajudam a tornar o nível 3 mais confiável, como:

• Observação estruturada, com critérios claros sobre o que deve ser observado;
• Feedback do gestor direto, orientado por perguntas específicas e não genéricas;
• Evidências no trabalho, como entregas, registros, indicadores operacionais ou qualidade de execução;
• Definição de uma janela de tempo adequada, respeitando o ritmo de aprendizagem e aplicação.

Em geral, avaliações de comportamento fazem mais sentido após algumas semanas ou meses, dependendo da complexidade do que foi ensinado. Avaliar cedo demais tende a gerar conclusões distorcidas.

Nível 4 – Resultados: como conectar treinamento a indicadores do negócio

O nível 4 – resultados busca entender se a mudança de comportamento contribuiu para algum resultado relevante para a organização. Aqui, a avaliação se conecta diretamente com indicadores de negócio, operação ou performance.

Esse nível não busca provar que o treinamento foi o único responsável pelos resultados, ok? O objetivo do nível 4 do modelo de Kirkpatrick é identificar contribuições plausíveis e coerentes. O foco está em construir uma narrativa baseada em dados, e não em promessas absolutas.

Alguns exemplos de resultados observados nesse nível incluem:

• Redução de erros, retrabalho ou incidentes;
• Melhoria de produtividade, qualidade ou tempo de resposta;
• Aumento de indicadores de vendas, conversão ou satisfação do cliente;
• Maior aderência a processos, normas ou padrões operacionais.

O segredo do nível 4 está em escolher indicadores que façam sentido para o objetivo do treinamento e acompanhar tendências ao longo do tempo. Quando bem aplicado, ele ajuda T&D a dialogar com a liderança de forma mais estratégica, conectando aprendizagem a decisões reais do negócio.

Passo a passo para aplicar o modelo de Kirkpatrick em treinamentos corporativos

Aplicar o modelo de Kirkpatrick na prática vai muito além de aplicar pesquisas no final do treinamento. Para que a avaliação realmente gere valor, é preciso planejamento, clareza de objetivos e método. Quando o processo é bem estruturado desde o início, a avaliação deixa de ser burocrática e passa a apoiar decisões estratégicas em T&D.

A seguir está um passo a passo que ajuda a estruturar a aplicação do modelo de forma realista, alinhada ao negócio e sustentável no dia a dia das equipes.

Passo 1: começar pelo fim (resultado desejado) e desenhar a cadeia de evidências

O primeiro passo é definir qual resultado se espera gerar com o treinamento. Antes de falar em conteúdo, formato ou metodologia, é importante responder: o que precisa melhorar na prática?

Esse resultado pode estar ligado a indicadores como qualidade, produtividade, redução de erros, eficiência operacional, atendimento ao cliente ou aderência a processos. A partir disso, desenha-se a cadeia de evidências, que conecta o resultado esperado aos comportamentos, aprendizagens e experiências necessárias para que ele aconteça.

• Essa lógica costuma seguir uma sequência:
• Resultado de negócio que se deseja influenciar;
• Comportamentos que precisam mudar ou ser fortalecidos;
• Conhecimentos e habilidades que sustentam esses comportamentos;
• Experiência de aprendizagem necessária para viabilizar o aprendizado.

Quando essa cadeia está clara, o treinamento deixa de ser um conjunto de conteúdos soltos e passa a ser uma intervenção desenhada para resolver um problema real.

Passo 2: definir indicadores por nível e critérios de sucesso antes do treinamento

Com a cadeia de evidências definida, o próximo passo é estabelecer indicadores claros para cada nível do modelo de Kirkpatrick, antes mesmo do treinamento acontecer. Dessa maneira, você evita avaliações genéricas e garante coerência entre objetivo, execução e mensuração.

Para cada nível, vale definir:

• O que será medido;
• Como será medido;
• Qual é o critério de sucesso esperado;
• Em que momento a coleta acontecerá.

Por exemplo, no nível 1, pode-se definir uma meta mínima de percepção de relevância. No nível 2, um percentual de evolução entre pré e pós-teste. No nível 3, evidências observáveis de aplicação. No nível 4, tendência de melhoria em um indicador específico.

Definir critérios antes do treinamento ajuda a alinhar expectativas com lideranças e evita interpretações subjetivas depois que os dados aparecem.

Passo 3: escolher instrumentos de coleta (quantitativos e qualitativos) e garantir consistência

A escolha dos instrumentos de coleta precisa considerar o tipo de treinamento, o público e a maturidade da organização. Não existe uma ferramenta única que funcione para todos os contextos.

Instrumentos quantitativos ajudam a acompanhar padrões, tendências e comparações ao longo do tempo. Já os qualitativos ajudam a entender contexto, causas e nuances que números isolados não explicam.

Alguns cuidados importantes nesse passo:

• Garantir que as perguntas estejam alinhadas aos objetivos do treinamento;
• Evitar excesso de instrumentos que geram dados, mas não decisão;
• Manter consistência nos instrumentos para permitir comparações entre turmas;
• Capacitar gestores e avaliadores para usar os instrumentos corretamente.

A consistência é um fator-chave. Quando cada turma é avaliada de um jeito diferente, a leitura dos dados perde força e a confiança na avaliação diminui.

Passo 4: coletar, analisar e transformar dados em decisão (melhoria contínua)

O último passo é transformar dados em insumo para decisão e não em relatórios que ficam esquecidos. Coletar informações sem análise e ação costuma gerar frustração tanto para T&D quanto para participantes e lideranças.

Nesse momento, algumas perguntas ajudam a orientar a análise:

• O que os dados mostram de forma consistente?
• Onde estão os principais pontos de melhoria?
• Que ajustes podem ser feitos no conteúdo, formato ou acompanhamento?
• Que barreiras externas ao treinamento estão influenciando os resultados?

A análise deve considerar os quatro níveis de forma integrada. Uma reação positiva com baixa aplicação, por exemplo, indica um problema diferente de uma boa aprendizagem com pouco impacto no resultado.

Quando esse ciclo é bem conduzido, o modelo de Kirkpatrick se transforma em uma ferramenta de melhoria contínua, apoiando decisões mais maduras sobre investimento em T&D, priorização de ações e evolução dos programas ao longo do tempo.

Quais métricas e instrumentos usar em cada nível (com exemplos prontos)?

Depois de entender a lógica do modelo de Kirkpatrick e estruturar o passo a passo de aplicação, surge uma dúvida muito comum em T&D: o que exatamente medir em cada nível e quais instrumentos usar?

A escolha correta das métricas faz toda a diferença para gerar dados confiáveis e úteis para decisão.

A seguir estão exemplos práticos de instrumentos e métricas para cada nível, considerando treinamentos corporativos em diferentes contextos e níveis de maturidade.

Instrumentos do nível 1 (reação): questionários rápidos, NPS, pulse e entrevistas

No nível 1 – reação, o foco está na percepção do participante sobre a experiência de aprendizagem. Os instrumentos precisam ser rápidos, objetivos e fáceis de responder, para evitar fadiga e respostas automáticas.

Os formatos mais utilizados incluem:

• Questionários rápidos, aplicados ao final do treinamento, com poucas perguntas bem direcionadas;
• NPS de treinamento, medindo a probabilidade de recomendação da experiência;
• Pesquisas pulse, usadas em trilhas ou programas mais longos, para captar percepção ao longo do tempo;
• Entrevistas curtas ou perguntas abertas, focadas em entender contexto e expectativas.

As métricas mais comuns nesse nível costumam avaliar:

• Clareza do conteúdo e dos exemplos;
• Percepção de utilidade para o trabalho;
• Engajamento durante a experiência;
• Adequação do formato e da carga de conteúdo.

Esses dados ajudam a identificar ajustes rápidos no desenho do treinamento e evitam repetir formatos ou abordagens que não funcionaram bem para o público.

Instrumentos do nível 2 (aprendizagem): testes, práticas guiadas e avaliações por competência

No nível 2 – aprendizagem, o objetivo é comprovar que houve evolução real em conhecimento ou habilidade. Aqui, os instrumentos precisam estar diretamente conectados aos objetivos de aprendizagem definidos no início do projeto.

Alguns dos instrumentos mais utilizados são:

• Testes objetivos, com perguntas alinhadas aos conceitos-chave do treinamento;
• Práticas guiadas, em que o participante executa uma atividade com critérios claros;
• Avaliações por competência, analisando domínio de habilidades específicas;
• Estudos de caso, que simulam situações reais do trabalho.

As métricas desse nível costumam envolver:

• Percentual de acerto ou desempenho em testes;
• Evolução entre pré e pós-avaliação;
• Grau de domínio de uma habilidade específica;
• Qualidade da aplicação em exercícios práticos.

Esse nível ganha força quando a avaliação é coerente com o tipo de conteúdo. Treinamentos práticos pedem instrumentos práticos. Já conteúdos conceituais exigem avaliações que vão além da memorização.

Instrumentos do nível 3 (comportamento): checklists do gestor, evidências e rituais de acompanhamento

O nível 3 – comportamento exige instrumentos que consigam observar a aplicação do aprendizado no dia a dia. Nesse ponto, a participação da liderança e o alinhamento com a rotina de trabalho fazem toda a diferença.

Entre os instrumentos mais comuns estão:

• Checklists do gestor, com critérios objetivos sobre comportamentos esperados;
• Evidências no trabalho, como entregas, registros, relatórios ou indicadores operacionais;
• Autoavaliações orientadas, focadas em práticas específicas;
• Rituais de acompanhamento, como reuniões de alinhamento ou feedback estruturado.

As métricas desse nível costumam observar:

• Frequência de aplicação de uma prática;
• Consistência ao longo do tempo;
• Qualidade da execução;
• Aderência a processos ou padrões definidos.

É importante lembrar que comportamento não muda de forma imediata. Definir uma janela de tempo adequada e combinar instrumentos quantitativos e qualitativos ajuda a evitar avaliações injustas ou superficiais.

Instrumentos do nível 4 (resultados): KPIs do negócio, produtividade e indicadores de impacto

No nível 4 – resultados, a avaliação se conecta diretamente aos indicadores do negócio. Os instrumentos deixam de ser exclusivos de T&D e passam a envolver dados já existentes na operação da empresa.

Alguns exemplos de instrumentos e métricas utilizados nesse nível incluem:

• KPIs operacionais, como produtividade, tempo de execução e taxa de erro;
• Indicadores de qualidade, como retrabalho, conformidade e auditorias internas;
• Indicadores comerciais, como conversão, ticket médio ou taxa de retenção;
• Indicadores de pessoas, como absenteísmo, turnover ou engajamento, quando alinhados ao objetivo do treinamento.

O cuidado principal nesse nível é interpretar os dados com responsabilidade. Resultados raramente dependem de um único fator. O papel da avaliação é identificar contribuições do treinamento, analisar tendências e apoiar decisões mais informadas sobre continuidade, ajustes ou expansão das ações de T&D.

Exemplo completo de avaliação pelo modelo de Kirkpatrick (do objetivo ao relatório)

Para entender como o modelo de Kirkpatrick funciona na prática, vale olhar para um exemplo completo, desde a definição do objetivo do treinamento até a análise final dos resultados. Esse tipo de visão ajuda T&D a sair da teoria e enxergar como os níveis se conectam no dia a dia corporativo.

O cenário a seguir é ilustrativo, mas representa situações bastante comuns em empresas de diferentes portes e segmentos.

Cenário e objetivo do treinamento

Imagine uma empresa que identificou problemas recorrentes no atendimento ao cliente, como retrabalho, respostas inconsistentes e queda nos indicadores de satisfação. A análise apontou que parte do problema estava ligada à falta de padronização e ao baixo domínio de um novo processo interno.

O objetivo do treinamento foi definido de forma clara:

• Padronizar o atendimento com base no novo processo;
• Aumentar a segurança dos colaboradores na execução das rotinas;
• Reduzir erros operacionais e retrabalho;
• Melhorar a experiência do cliente final.

A partir desse objetivo, foi criada uma trilha de treinamento com conteúdo prático, exemplos reais, simulações de atendimento e materiais de apoio para consulta no dia a dia.

Métricas definidas para cada nível

Com o objetivo bem definido, as métricas foram desenhadas antes da execução do treinamento, respeitando a lógica dos quatro níveis do modelo.

Nível 1 – Reação

• Foram avaliados aspectos ligados à experiência e à percepção dos participantes:
• Clareza do conteúdo apresentado;
• Percepção de utilidade para o atendimento diário;
• Adequação dos exemplos ao contexto real;
• Engajamento durante as atividades.

Nível 2 – Aprendizagem

A aprendizagem foi medida por meio de instrumentos práticos:

• Comparação entre pré-teste e pós-teste sobre o novo processo;
• Avaliação de simulações de atendimento com critérios definidos;
• Análise de domínio dos passos críticos do fluxo de atendimento.

Nível 3 – Comportamento

A aplicação no trabalho foi observada ao longo das semanas seguintes:

• Checklists preenchidos pelo gestor durante atendimentos reais;
• Redução de dúvidas operacionais recorrentes;
• Evidências de uso correto dos materiais de apoio;
• Consistência na execução do novo processo.

Nível 4 – Resultados

Os resultados foram acompanhados com base em indicadores já utilizados pela área:

• Redução do retrabalho e do número de reaberturas de chamados;
• Melhoria no tempo médio de atendimento;
• Evolução do índice de satisfação do cliente;
• Queda na incidência de erros operacionais.

Esse desenho ajudou a criar uma visão integrada, conectando aprendizagem, comportamento e impacto no negócio.

Como interpretar resultados e o que fazer quando um nível “não fecha”

Nem sempre os quatro níveis apresentam resultados alinhados, e isso é mais comum do que parece. O valor do modelo de Kirkpatrick está justamente em ajudar a interpretar essas diferenças e tomar decisões melhores.

Alguns cenários frequentes incluem:

• Boa reação e baixa aprendizagem, indicando que o treinamento foi agradável, mas superficial ou pouco focado no que realmente precisava ser aprendido;
• Boa aprendizagem e pouca mudança de comportamento, sugerindo barreiras no ambiente de trabalho, falta de apoio do gestor ou ausência de tempo para aplicação;
• Mudança de comportamento sem impacto claro nos resultados, o que pode indicar que o indicador escolhido não reflete bem o objetivo do treinamento ou que o tempo de análise ainda é curto;
• Resultados positivos com variação entre equipes, apontando diferenças de contexto, liderança ou maturidade operacional.

Quando um nível “não fecha”, o caminho não é descartar o treinamento, e sim investigar as causas. Algumas ações comuns incluem:

• Ajustar o conteúdo ou a metodologia para reforçar pontos críticos;
• Revisar os instrumentos de avaliação para garantir aderência ao objetivo;
• Atuar junto à liderança para remover barreiras de aplicação;
• Refinar indicadores de resultado para torná-los mais relevantes.

Esse tipo de leitura transforma a avaliação em um processo de aprendizado contínuo para o próprio T&D, fortalecendo decisões futuras e aumentando a efetividade dos treinamentos ao longo do tempo.

Erros comuns ao usar Kirkpatrick e como evitar

O modelo de Kirkpatrick é simples na estrutura, mas isso não significa que seja simples de aplicar bem. Muitos problemas surgem quando a avaliação vira um ritual automático, sem conexão com o objetivo do treinamento ou com a realidade do trabalho.

Conhecer os erros mais comuns ajuda T&D a evitar leituras equivocadas, frustrações com os resultados e decisões mal fundamentadas. A seguir estão os principais pontos de atenção e como lidar com cada um deles.

1. Avaliar só reação e chamar isso de efetividade

Um dos erros mais frequentes é avaliar apenas o nível 1 – reação e concluir que o treinamento foi efetivo com base em satisfação ou engajamento. Comentários positivos e notas altas indicam uma boa experiência, mas não dizem, sozinhos, se houve aprendizado ou mudança no trabalho.

Esse erro costuma acontecer quando a avaliação é vista como uma obrigação administrativa, e não como uma ferramenta estratégica. O risco é investir continuamente em formatos agradáveis, porém pouco transformadores.

Para evitar esse problema, algumas práticas ajudam bastante:

• Deixar claro que reação é um indicador de experiência, e não de impacto;
• Sempre combinar reação com algum tipo de evidência de aprendizagem;
• Usar perguntas de reação focadas em aplicabilidade, e não apenas em gosto pessoal;
• Apresentar os dados de reação junto com outros níveis, sempre que possível.

Quando a reação é bem interpretada, ela passa a ser um termômetro de qualidade da experiência, e não o único critério de sucesso do treinamento.

2. Medir comportamento cedo demais ou sem apoio do gestor

Outro erro comum aparece no nível 3 – comportamento: medir mudança no dia a dia antes que ela tenha chance real de acontecer, ou sem envolver quem acompanha a rotina do colaborador.

Mudança de comportamento exige tempo, prática e contexto favorável. Avaliar poucos dias após o treinamento costuma gerar resultados frustrantes, que não refletem o potencial da ação de T&D.

Além disso, quando o gestor não participa do processo, a avaliação perde profundidade. O gestor é quem observa, orienta e reforça comportamentos no cotidiano.

Algumas formas de evitar esse erro incluem:

• Definir uma janela de tempo coerente com a complexidade do treinamento;
• Alinhar previamente com os gestores quais comportamentos devem ser observados;
• Oferecer instrumentos simples e objetivos para acompanhamento;
• Tratar barreiras de aplicação como parte da análise, e não como falha individual.

Com esse cuidado, o nível 3 deixa de ser um espaço de achismo e passa a gerar informações úteis sobre o que está funcionando e o que precisa de ajuste.

3. Confundir correlação com causalidade no nível 4

No nível 4 – resultados, um erro clássico é atribuir ao treinamento toda variação positiva ou negativa nos indicadores do negócio. Resultados organizacionais são influenciados por diversos fatores, como processos, liderança, ferramentas, mercado e contexto interno.

Quando a avaliação ignora essa complexidade, corre-se o risco de criar narrativas frágeis, que não se sustentam em análises mais profundas.

Para lidar melhor com esse desafio, algumas práticas são importantes:

• Escolher indicadores diretamente relacionados ao objetivo do treinamento;
• Analisar tendências ao longo do tempo, e não apenas variações pontuais;
• Cruzar dados de treinamento com informações qualitativas do contexto;
• Comunicar resultados como contribuições, e não como provas absolutas.

Essa abordagem fortalece a credibilidade de T&D e cria uma conversa mais madura com a liderança, baseada em dados, contexto e bom senso analítico.

Limitações do modelo de Kirkpatrick e boas práticas para tornar a avaliação confiável

O modelo de Kirkpatrick é amplamente utilizado em T&D, mas isso não significa que ele funcione bem em qualquer situação sem ajustes. Conhecer suas limitações ajuda a aplicar o modelo com mais consciência e a construir avaliações mais confiáveis, úteis e alinhadas à realidade da organização.

Quando usado com método, o Kirkpatrick continua sendo uma base sólida para avaliação. Quando aplicado de forma automática, tende a gerar dados frágeis e conclusões pouco acionáveis.

O modelo é flexível, mas precisa de método (validade, confiabilidade e triangulação)

Uma das principais limitações do modelo está no fato de ele não definir, por si só, como medir. O Kirkpatrick aponta o que deve ser avaliado, mas deixa em aberto os instrumentos, métricas e critérios. Sem método, isso abre espaço para avaliações inconsistentes.

Alguns pontos merecem atenção especial:

• Validade, garantindo que o instrumento realmente mede aquilo que se propõe a medir;
• Confiabilidade, assegurando que a avaliação gere resultados consistentes ao longo do tempo;
• Triangulação, combinando diferentes fontes e tipos de dados para fortalecer a análise;

Por exemplo, medir comportamento apenas com autoavaliação tende a gerar vieses. Já combinar autoavaliação, feedback do gestor e evidências no trabalho traz uma leitura mais equilibrada. O mesmo vale para resultados: cruzar indicadores quantitativos com análises qualitativas ajuda a entender melhor o impacto do treinamento.

Outra boa prática é documentar critérios e instrumentos utilizados. Isso aumenta a transparência do processo, facilita comparações futuras e fortalece a credibilidade da avaliação junto à liderança.

Como adaptar para diferentes formatos (e-learning, trilhas, eventos ao vivo, comunidades)

Outra limitação comum surge quando o modelo é aplicado da mesma forma para formatos muito diferentes de aprendizagem. E-learning, trilhas contínuas, eventos ao vivo e comunidades têm dinâmicas próprias e exigem adaptações na avaliação.

Alguns cuidados importantes por formato incluem:

• E-learning, priorizando avaliações de aprendizagem distribuídas ao longo do curso e análises de engajamento além da conclusão;
• Trilhas de aprendizagem, usando pesquisas pulse, avaliações progressivas e acompanhamento de comportamento ao longo do tempo;
• Eventos ao vivo, focando reação e aprendizagem imediata, com acompanhamento posterior para verificar aplicação prática;
• Comunidades de aprendizagem, observando participação, troca de conhecimento e impacto indireto no desempenho.

A adaptação do modelo evita avaliações artificiais e respeita o propósito de cada formato. Em vez de forçar o uso dos quatro níveis em todos os casos, o ideal é escolher quais níveis fazem sentido, quais métricas são viáveis e qual profundidade é necessária.

Com esse cuidado, o modelo de Kirkpatrick deixa de ser um checklist rígido e passa a funcionar como uma estrutura flexível, capaz de apoiar decisões mais maduras sobre aprendizagem e desenvolvimento em diferentes contextos organizacionais.

Kirkpatrick, Phillips ROI e outros modelos: qual escolher em cada contexto

Com o amadurecimento do T&D, é natural surgir a dúvida sobre qual modelo de avaliação usar. O Kirkpatrick é um ponto de partida sólido, mas não resolve todos os tipos de pergunta. Em alguns cenários, faz sentido complementar com outros modelos, seja para aprofundar a análise financeira, seja para avaliar contexto, desenho do programa ou impacto percebido no trabalho.

A escolha do modelo depende menos de preferência teórica e mais do tipo de decisão que se quer apoiar.

Diferença entre nível 4 e cálculo de ROI (quando vale adicionar o Phillips)

Uma confusão bastante comum é tratar o nível 4 do Kirkpatrick como se fosse cálculo de ROI. Embora ambos lidem com resultados, eles respondem a perguntas diferentes.

O nível 4 busca entender se o treinamento contribuiu para indicadores relevantes do negócio. Ele trabalha com métricas como produtividade, qualidade, redução de erros, satisfação do cliente ou eficiência operacional. O foco está na relação entre aprendizagem, comportamento e desempenho organizacional.

Já o modelo de Phillips adiciona um quinto nível, voltado especificamente para o retorno sobre investimento (ROI). Nesse caso, a pergunta muda para algo mais direto: o valor gerado pelo treinamento supera o custo investido?

O modelo de Phillips envolve etapas adicionais, como:

• Isolamento do impacto do treinamento em relação a outros fatores;
• Conversão de resultados em valores financeiros;
• Comparação entre benefícios monetários e custos totais;
• Cálculo do ROI em percentual.

Vale considerar o Phillips quando:

• Existe pressão clara por justificar investimento financeiro;
• O treinamento envolve custos elevados;
• A decisão futura depende de comparação entre diferentes iniciativas;
• A organização já tem maturidade analítica para lidar com dados financeiros.

Em treinamentos operacionais ou estratégicos, o nível 4 do modelo de Kirkpatrick costuma ser suficiente para apoiar decisões. O Phillips entra como complemento quando a pergunta central é econômica.

Alternativas e complementos (CIPP, CIRO, Brinkerhoff) e onde entram

Além dos modelos de Kirkpatrick e de Phillips, existem outros modelos que podem atuar como alternativas ou complementos, dependendo do contexto.

O modelo CIPP (Context, Input, Process, Product) é bastante usado para avaliar programas educacionais e iniciativas mais amplas. Ele ajuda a responder perguntas como:

• O problema foi bem diagnosticado?
• O desenho do programa faz sentido para o contexto?
• A execução está acontecendo conforme o planejado?
• Os resultados entregues atendem às necessidades identificadas?
• Esse modelo é útil quando o foco está em avaliar o programa como um todo, e não apenas o efeito do treinamento nos participantes.

O modelo CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome) tem uma lógica semelhante, mas mais simplificada. Ele é comum em ambientes corporativos que buscam avaliar desde o diagnóstico até os resultados, mantendo uma estrutura menos complexa.

Já o modelo de Brinkerhoff, conhecido como Success Case Method, foca em entender:

• Onde o treinamento funcionou muito bem;
• Onde não funcionou;
• Quais fatores explicam esses extremos.

Ele é especialmente útil para análises qualitativas profundas, quando o objetivo é aprender com casos reais de sucesso e fracasso, em vez de olhar médias gerais.

Na prática, muitos times de T&D combinam abordagens, por exemplo:

• Kirkpatrick para estruturar a avaliação dos resultados;
• CIPP para avaliar desenho e contexto do programa;
• Brinkerhoff para aprofundar aprendizados qualitativos;
• Phillips quando existe demanda clara por ROI financeiro.

A escolha mais saudável não é buscar o “modelo perfeito”, e sim usar o modelo certo para a pergunta certa. Quando a avaliação nasce alinhada à decisão que se quer tomar, os dados passam a ter sentido e o esforço de medir realmente compensa.

Como transformar avaliação em melhoria contínua do T&D

Avaliar treinamentos não deve ser um fim. Quando bem aplicado, o modelo de Kirkpatrick ajuda T&D a aprender com as próprias ações, ajustar rotas e tomar decisões mais maduras ao longo do tempo.

A força do modelo está na simplicidade da lógica e na possibilidade de adaptação. Ele permite sair do achismo, conectar aprendizagem ao trabalho real e construir uma conversa mais estratégica com a liderança.

Quando a avaliação é encarada como um processo contínuo e não como um relatório final, o T&D ganha clareza sobre o que funciona, onde estão as barreiras e como evoluir seus programas de forma consistente.

Esse movimento fortalece a área, melhora a experiência de aprendizagem e aproxima o desenvolvimento de pessoas dos resultados que realmente importam para o negócio.

Você também pode fortalecer o T&D da sua empresa com o apoio da plataforma LMS certa, como a Twygo!

A Twygo é uma plataforma LMS na nuvem que oferece controle de treinamentos, facilidade na execução de capacitações e geração de insights para o desenvolvimento de pessoas.

Somos a primeira plataforma para Gestão de Treinamentos Corporativos a reunir os principais recursos de Inteligência Artificial em um só lugar, para transformar como você cria, gerencia e engaja pessoas no aprendizado corporativo.

• A Twygo é fácil de usar e vem 100% pronta para utilização desde o primeiro dia (você não vai precisar de socorro do time de TI);
• Você tem acesso a Soph.IA, com recursos de IA para criar cursos narrados em vídeo;
• Conheça o Agente de Atendimento, um agente de IA para tirar dúvidas sobre os conteúdos da sua empresa;
• Automatizar tarefas e lembretes para reforçar o engajamento;
• Você pode adaptar o visual do ambiente de aprendizagem com a cara da sua marca;
• Oferecemos dashboards e relatórios para análises consistentes;
• Temos recursos para criar quiz e de gamificação para aumentar o engajamento;
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Perguntas frequentes sobre Modelo de Kirkpatrick: o guia completo para avaliar treinamentos em 4 níveis

O modelo de Kirkpatrick serve para qualquer treinamento?

O modelo de Kirkpatrick pode ser usado na maioria dos treinamentos corporativos, desde que seja adaptado ao contexto e ao objetivo da ação. Ele funciona melhor quando existe clareza sobre o que se espera mudar no comportamento ou nos resultados do negócio.

Em treinamentos muito pontuais, introdutórios ou com foco mais informativo, pode não fazer sentido aplicar todos os níveis com profundidade. Nesses casos, usar reação e aprendizagem já gera informações suficientes para tomada de decisão.

O ponto central não é se o modelo serve ou não, e sim como ele é aplicado. Quando o objetivo é claro e os indicadores são bem definidos, o Kirkpatrick se adapta a diferentes formatos e públicos.

Precisamos aplicar os 4 níveis sempre?

Não. Aplicar os quatro níveis em todos os treinamentos costuma gerar mais esforço do que valor. O modelo foi pensado como uma estrutura progressiva, e não como uma obrigação rígida.

A escolha dos níveis depende de fatores como:

• Importância estratégica do treinamento;
• Risco associado a erros de execução;
• Volume de pessoas impactadas;
• Expectativa da liderança em relação a resultados.

Para ações menores, níveis 1 e 2 bem estruturados já atendem à necessidade. Já em programas estratégicos ou críticos, faz sentido avançar para níveis 3 e 4, com acompanhamento mais cuidadoso.

Quanto tempo depois do treinamento avaliar comportamento e resultados?

Avaliar comportamento e resultados exige tempo, e esse tempo varia conforme o tipo de treinamento e o contexto de aplicação.

De forma geral:

• Comportamento costuma ser avaliado após algumas semanas, quando a pessoa já teve oportunidade de aplicar o que aprendeu;
• Resultados normalmente aparecem após alguns meses, dependendo da complexidade do processo e dos indicadores envolvidos.

Avaliar cedo demais tende a gerar conclusões injustas. Por isso, é importante alinhar expectativas com gestores e definir janelas de avaliação realistas antes do treinamento acontecer.

Quais métricas usar no nível 4 quando o impacto é indireto?

Nem todo treinamento gera impacto direto e imediato em indicadores financeiros ou operacionais. Nesses casos, o nível 4 pode trabalhar com métricas indiretas ou intermediárias, que façam sentido para o objetivo da ação.

Alguns exemplos incluem:

• Indicadores de qualidade do processo;
• Redução de erros recorrentes;
• Aderência a padrões e procedimentos;
• Indicadores de eficiência operacional;
• Métricas de experiência do cliente ou do colaborador.

O mais importante é escolher métricas coerentes com o objetivo do treinamento e analisar tendências ao longo do tempo. Impactos indiretos também são válidos, desde que sejam bem interpretados e contextualizados.