3 prioridades de T&D para 2025 e 2026: cultura de aprendizagem, liderança e habilidades

Aqui na Twygo, nos últimos anos, estamos vendo de perto como o papel do Treinamento e Desenvolvimento (T&D) deixou de ser coadjuvante para se tornar protagonista nas empresas que realmente crescem e se adaptam.

Hoje, a área de T&D precisa ser parceira estratégica do negócio, antecipando necessidades, formando líderes preparados e ajudando as pessoas a desenvolverem as habilidades certas no momento certo.

O estudo da Gartner Leadership Vision for 2025 reforça exatamente isso: os líderes de T&D estão navegando em um cenário cada vez mais complexo, com CEOs focados em crescimento, pressões do mercado de trabalho e a chegada da IA mudando a forma como trabalhamos.

Para se preparar diante dos principais desafios do setor, três prioridades devem guiar nossas decisões em 2025 e 2026, segundo este estudo da Gartner. É sobre isso que vamos falar neste conteúdo!

Prioridade 1: ativar uma cultura de aprendizagem

Não existe transformação real nas empresas sem uma cultura de aprendizagem viva. E, nesse sentido, não nos referimos apenas a “dar treinamentos” para as pessoas. Uma cultura forte precisa fazer com que o aprendizado seja algo tão natural quanto tomar café de manhã.

E o estudo da Gartner reforça isso: 61% dos líderes de T&D acreditam que a cultura de aprendizagem é crítica para o sucesso organizacional, mas 79% reconhecem a dificuldade de fazer os colaboradores assumirem o protagonismo de seu desenvolvimento. E é aí que entra o nosso papel: criar os caminhos e, ao mesmo tempo, dar autonomia para que cada pessoa trilhe o seu.

Como colocar em prática (e ir além do básico)

Dica 1: transparência que inspira ação

Transparência não é só um slide com o “plano de carreira”. É uma conversa aberta, honesta e contínua sobre expectativas, gaps de competências e oportunidades de crescimento.

Quando mostramos para o colaborador o que ele precisa aprender, por que e como isso impacta seu futuro, o engajamento muda de patamar.

Que tal usar guias de conversa para líderes explicarem de forma clara quais habilidades são prioridade e como elas se conectam ao negócio?

Dica 2: aprendizado no fluxo de trabalho (e na dose certa)

Treinamento não precisa ser aquele evento que “para a operação”. Microlearning, pílulas de conhecimento e trilhas sob demanda são a chave para um aprendizado contínuo e menos invasivo.

Um exemplo prático? Transforme um treinamento de 4 horas em uma série de vídeos curtos, com quizzes interativos entre eles.

Além de manter o colaborador engajado, você aumenta a retenção do conteúdo.

Dica 3: tecnologia + dados = personalização real

Aqui entra uma das maiores vantagens da era da IA. Personalizar trilhas de aprendizagem com base em dados de performance e interesse não é mais um sonho distante — é o presente.

Sistemas modernos permitem recomendar conteúdos de forma proativa e até ajustar o nível de dificuldade com base no histórico do colaborador. Isso faz o aprendizado ser mais relevante e evita aquela sensação de “mais um curso que não tem nada a ver comigo”.

O mais legal é que, quando conectamos tudo isso a um sistema LMS como a Twygo, conseguimos dar vida a essa cultura de aprendizagem. Criamos jornadas dinâmicas, acompanhamos métricas de engajamento em tempo real e mostramos para líderes e RH o impacto de cada ação.

E o melhor: transformamos aprendizado em algo mensurável, estratégico e que gera orgulho no time.

Cases brasileiros que inspiram uma cultura de aprendizagem

Case 1: UniAlgar (Grupo Algar), com o reposicionamento da Universidade Corporativa

O que fizeram

A UniAlgar, parte do Grupo Algar, fez um reposicionamento estratégico da sua Universidade Corporativa para consolidar um novo mindset de aprendizado.

O objetivo foi fomentar ambientes em que o desenvolvimento (reskilling/upskilling), protagonismo individual e coletivo, autonomia com responsabilidade e aprendizagem contínua sejam parte do DNA da empresa.

Ações práticas

• Alteraram seus processos de aprendizagem: estabeleceram rituais e arquiteturas (ou seja, formatos, espaços e práticas) que sustentem o aprendizado contínuo;
• Implementaram estratégias que atingem todos os setores do grupo, não só uma área de RH ou de treinamento. Todos os negócios da Algar participam: Agro, Telecom, Turismo, Tecnologia e Serviços;
• Promoveram uma cultura de autonomia e responsabilidade, reforçando que aprender é uma prática individual e coletiva, e que os colaboradores têm voz e participação nessa jornada.

Desafios e aprendizados

• Tornar o aprendizado algo frequente, não episódico, exige mudança de mindset, e as pessoas precisam sentir que é permitido errar, aprender, experimentar;
• Sustentar motivação: com tantas unidades de negócio, manter alinhamento sobre o que aprender, quando e como, é desafiador. Comunicação, liderança exemplar (verbal e comportamental) e apoio constante foram essenciais;
• Medir impacto: eles precisaram de métricas que mostrem não só “quantos cursos foram feitos”, mas “o que mudou no dia a dia do trabalho”.

Resultados percebidos

• Maior engajamento nas iniciativas de aprendizagem;
• Mais visibilidade da aprendizagem como parte da cultura, não apenas como obrigação de RH;
• Melhor preparação para mudanças frente ao mercado, com reskilling/upskilling sistemático.

Case 2: Banco do Brasil, SERPRO, EMBRAPA — Gestão do Conhecimento como base da aprendizagem

O que fizeram

Vários exemplos de gestão do conhecimento no Brasil demonstram práticas que alimentam a cultura de aprendizagem ao transformar experiências em ativos organizacionais úteis para todos.

Ações práticas

• Banco do Brasil: identificou que “a hora do café” era importante para trocas informais. Então, estruturaram esse momento como evento de aprendizagem, permitindo que colaboradores compartilhassem vivências práticas de agência para agência;
• SERPRO: criou a “Árvore Serpro de Conhecimentos”, uma base de dados documental de processos, serviços, know-how, para garantir que o conhecimento não fique preso a uma só pessoa;
• EMBRAPA: comunidades de prática online, com quatro níveis de acesso, que permitem que desde entusiastas até pesquisadores dialoguem, compartilhem temas, solucionem juntos problemas do cotidiano.

Desafios e aprendizados

• Manter o conteúdo atualizado: conhecimento tácito que não é capturado logo se perde;
• Incentivar participação ativa: para que as pessoas não vejam as bases de conhecimento como arquivo morto, mas como lugar útil para buscar, contribuir, aprender;
• Equilibrar formal e informal: o banco do Brasil mostra que momentos informais geram muito valor. Mas ela precisa de algum grau de estrutura para sustentar ao longo do tempo.

Resultados percebidos

• Menor dependência de “uma pessoa guarda tudo”, diminuindo riscos de perda de expertise;
• Maior velocidade de adaptação: quando alguém enfrenta um problema similar, pode buscar anteriores e aprender;
• Clima de colaboração ampliado: pessoas percebem que o conhecimento delas vale e que podem contribuir.

O que podemos aprender desses casos e adaptar para nossas empresas?

• Diagnóstico real como ponto de partida: entender onde está a cultura hoje, quais comportamentos já existem, o que as pessoas valorizam ou rejeitam, onde há resistência. Isso ajuda a definir prioridades de aprendizagem que toquem nas dores reais.
• Liderança como exemplo visível: não adianta mandar fazer se quem lidera não participa, não compartilha aprendizado, não admite vulnerabilidade. Líderes devem mostrar que estão aprendendo, errando, ajustando.
• Mistura de formal e informal: cursos, módulos, trilhas são importantes, mas tão importantes são conversas informais, comunidades de prática, cafés de aprendizagem, espaços de troca de conhecimento.
• Tecnologia que suporta, não que decide: ferramentas para gestão do conhecimento, plataformas para microlearning, dashboards de progresso, IA etc., desde que pensadas para o usuário e bem integradas aos fluxos de trabalho.
• Ritualizar o aprendizado: criar momentos regulares (mensais, trimestrais) para refletir o que foi aprendido, o que poderia ter sido diferente, compartilhar cases internos, celebrar “erros que ensinaram”.
• Medir impacto de verdade: além de número de horas de treinamento, olhar para mudança de comportamento, melhoria de performance, suporte aos resultados de negócio, percepção de segurança psicológica, sentimento de o aprendizado ser útil.

Prioridade 2: desenvolver gestores e líderes em todos os níveis

Se tem algo que aprendi nesses anos aqui na Twygo é que gestores são o elo mais poderoso entre estratégia e execução. Eles são os multiplicadores da cultura, os embaixadores das mudanças e, ao mesmo tempo, os que mais sofrem pressão.

E é aí que o dado da pesquisa da Gartner preocupa: apenas 36% dos líderes de RH acreditam que seus programas de desenvolvimento de liderança são eficazes, e só 23% sentem que têm líderes prontos para o futuro.

Isso significa que, se não olharmos com carinho para esse público, corremos o risco de ter equipes desmotivadas, resultados abaixo do potencial e um gargalo de talentos que pode frear o crescimento da empresa.

Como colocar em prática (e apoiar de verdade nossos líderes)

Aprendizado social como rede de apoio

Liderança pode ser solitária e é nosso papel quebrar essa solidão. Mas como? Criando espaços seguros para que líderes conversem entre si, compartilhem vulnerabilidades e boas práticas é transformador.

Pense em rodadas de conversas, comunidades de prática ou até fóruns no próprio LMS, onde eles possam discutir desafios reais. Isso constrói confiança e acelera o aprendizado coletivo.

Desenvolvimento contínuo, não “eventos isolados”

Treinar líderes uma vez por ano é como regar uma planta só no verão. É preciso intercalar teoria com prática, criar ciclos de feedback, dar espaço para reflexão e reforço do conteúdo.

Programas de treinamento e desenvolvimento mais eficazes são os que têm trilhas, checkpoints e follow-ups que mantêm o aprendizado vivo no dia a dia.

Apoio extra em momentos críticos

Líderes enfrentam “pontos de virada” que definem sua trajetória: fusões, reestruturações, lançamentos estratégicos, crises.

Nesses momentos, oferecer mentoria sob demanda, playbooks práticos e acompanhamento próximo pode fazer toda a diferença para que eles consigam conduzir o time com segurança e clareza.

Construir hábitos, não só habilidades

Muitos programas falham porque focam apenas em ensinar uma competência técnica (como dar feedback) sem criar o hábito que sustenta esse comportamento no longo prazo. Vale usar gamificação, nudges e desafios práticos para ajudar os gestores a incorporarem o aprendizado na rotina.

Dica: com a Twygo, dá para ir além de treinamentos formais. É possível criar programas de mentoria e comunidades de prática online, onde líderes compartilham experiências, respondem a desafios semanais e recebem acompanhamento do RH.

Também é possível usar recursos como quizzes, dashboards de evolução e notificações inteligentes para manter o desenvolvimento contínuo e engajador.

Prioridade 3: acelerar o desenvolvimento de habilidades

Se tem uma palavra que resume o futuro do trabalho é mudança. Funções estão sendo redesenhadas, novas tecnologias surgem a cada trimestre e o que ontem era “competência do futuro” hoje já virou requisito básico.

O estudo da Gartner alerta que apenas 8% das empresas têm dados confiáveis sobre as habilidades da sua força de trabalho e só 23% desenvolvem essas habilidades de forma efetiva para o futuro.

Esse é um desafio urgente: se não mapeamos, priorizamos e aceleramos o desenvolvimento de competências, ficamos para trás e rápido.

Como colocar em prática (com estratégia e velocidade)

Mapeamento de habilidades como ponto de partida

Antes de sair criando cursos, é essencial entender quais são as competências críticas para o negócio e qual é o nível atual da equipe.

Use entrevistas, dados de performance, autoavaliações e avaliações de liderança para construir um mapa claro das lacunas de competência.

PDIs e ciclos curtos de aprendizado

Planos de Desenvolvimento Individual (PDIs) são poderosos quando bem aplicados. Em vez de planos anuais engessados, aposte em ciclos trimestrais ou bimestrais, que permitem ajustes rápidos conforme o negócio muda.

Cada colaborador deve ter metas de aprendizado claras, alinhadas às metas da área e do negócio.

Um case de grande empresa conhecido no universo do T&D é o do Itaú, que apostou em PDIs e plataformas de microlearning para acelerar o aprendizado de soft skills críticas, como liderança remota e comunicação para inovação.

Upskilling e reskilling com foco no impacto

Dê prioridade para as funções de maior impacto estratégico ou com maior risco de obsolescência.

Por exemplo, se o time de atendimento está lidando com novos canais digitais, upskilling em automação e atendimento omnichannel pode gerar resultado imediato.

Um case famoso é o da Ambev, que implementou um modelo de digital academy para acelerar o upskilling de times em temas como dados e analytics, usando trilhas curtas e certificações internas. Resultado: mais de 50% dos colaboradores-alvo concluíram os cursos no prazo, e o tempo de adoção de novas ferramentas caiu significativamente.

IA como aceleradora, não substituta

Ferramentas de IA já são capazes de gerar quizzes, personalizar jornadas e até sugerir conteúdos sob medida para cada colaborador. O segredo é usar a tecnologia para escala e personalização, sem perder o toque humano que conecta e engaja.

Medição de ROI de aprendizado

Não basta oferecer cursos: precisamos mostrar impacto. Use métricas como evolução de proficiência, tempo de ramp-up de novos colaboradores, aumento de produtividade e impacto em indicadores de negócio para comprovar o valor das iniciativas.

Dica: com a Twygo, é possível mapear competências, criar trilhas de aprendizado personalizadas e acompanhar o progresso em tempo real com dashboards de learning analytics. Além disso, você pode automatizar o envio de notificações, lembretes e recomendações de cursos, mantendo o colaborador engajado e reduzindo o tempo para fechar gaps de competência.

Quer ver na prática? Liberamos 14 dias grátis para você testar a plataforma de criação e gestão de treinamentos da Twygo.

Basta digitar preencher os campos abaixo e concluir o registro: não precisa de cartão de crédito para se cadastrar:

Milena Silva

Como Chief Revenue Officer na Twygo, combino experiência em liderança de operações de marketing, vendas e pós-vendas com a minha paixão por impulsionar o crescimento através do LMS.